Nelle parole di Roberto Gavazzi, lo spirito dell’imprenditore visionario risuona anche quando non te l’aspetti. Gli domandi quale scelta professionale cambierebbe di una carriera brillante, celebrata a giugno con il Compasso d’Oro, e lui tira in ballo, spiazzando, la fusione tra Boffi e DePadova, ovvero la mossa vincente del manager che nel 2015 spiegò all’Italia come non sempre è vero che “piccolo è bello”, anzi: che il made in Italy ha bisogno, per resistere e crescere, di più sinergie, aggregazioni, raggruppamenti. “Potendo tornare indietro, anticiperei quella decisione”, dice con un sorriso neanche troppo velato.

Un anno speciale: novant’anni di Boffi e il Compasso d’Oro alla carriera del suo bocconiano d’oro. Eppure la figura del manager che prende posto nell’azienda di famiglia resta ancora minoritaria, nel sistema del design italiano.

Quella che nel 1989 mi porta da Boffi è la storia di un incontro fortunato, felice. Paolo Boffi, figlio del Piero che nel 1934 aveva fondato l’azienda partendo da una piccola bottega domestica, stava cercando un partner, una figura che portasse strategie in una realtà che non aveva soci né eredi. Io conoscevo poco il mondo del design, arrivavo da un’esperienza internazionale in gruppi industriali come Saint-Gobain e Olivetti e cercavo uno sbocco in un settore che amavo moltissimo. L’ho trovato in un’azienda che ha fatto la storia del design, quella della prima cucina attrezzata firmata Pier Ugo Boffi e Gian Casè, del sistema senza maniglia di Luigi Massoni, della Minikitchen di Joe Colombo, di Antonio Citterio e di Piero Lissoni che hanno portato il marchio nel glamour discreto reinventando la cucina contemporanea.

Che cosa ha portato in un mondo che, inizialmente, non era il suo? 

La sensibilità giusta per il contesto in cui mi sono calato. Quello del design italiano è spesso un mondo lento, composto da aziende che non sempre raggiungono una piena dimensione internazionale, a differenza, per esempio, di quanto succede nella moda. Indagare e cogliere il sistema di valori che fa crescere il mercato è essenziale, per poi ricavare da quelle coordinate una visione di prodotto. Credo di essere stato fortunato a nutrire da sempre una grande passione per gli interni: mi ha aiutato a sviluppare pensiero e strategie.

Lei guida un’azienda, anzi un gruppo, che con i suoi prodotti ha fatto la storia del design, ma quando si parla di innovazione preferisce parlare di sistema: che cosa intende?

Che la vera innovazione passa dal modello aziendale, più che dal prodotto in sé. Oggi un progetto vincente finisce per essere copiato presto: è la logica del gruppo a fare la differenza. La sperimentazione, la ricerca dell’inatteso, restano un obiettivo obbligato per un’azienda di alta gamma, ma anche più difficile da raggiungere da quando la tecnologia è più facilmente accessibile. Fino a quarant’anni fa, il prodotto era determinante per le sorti di un’azienda, che lasciava ai designer grande libertà progettuale, senza dover necessariamente inquadrare il loro contributo a monte di un’identità precisa. Adesso questa identità di marchio passa da cose anche molto diverse come per esempio il customer care: se cinque anni dopo avere comprato una cucina meravigliosa non riesci a cambiare una cerniera, questa esperienza negativa può diventare un macigno per l’azienda.

La passione per l’interior ispira da sempre il suo lavoro: come nutre la ricerca del gusto e delle tendenze?

Le nostre aziende vendono uno stile di vita in casa che tocca a noi interpretare e definire. Ma questa ricerca non passa soltanto dal gusto: occorre indagare anche il contesto socio economico. L’emergenza pandemica, per esempio, ha rovesciato paradigmi incidendo profondamente su come sono percepiti gli spazi. Non ci affidiamo a un metodo specifico: giriamo il mondo e teniamo gli occhi ben aperti su come vivono i potenziali acquirenti.

Che cosa vuol dire, nel 2024, fare design italiano?

Produrre qualcosa che ha una garanzia indiscussa di qualità, il cui valore è colto dal consumatore finale come dagli architetti che si rivolgono a noi per i loro progetti d’interni. Per fortuna, nel mondo non si associano ancora le debolezze del paese a ciò che produce (sorride).

Che cosa è l’innovazione per il bocconiano Gavazzi?

Il sistema intorno a cui ruota l’azienda. La ricerca dei fattori critici, il lavoro per migliorarsi, la soddisfazione del cliente che diventa parametro e unità di misura. È tutta la catena che deve essere innovativa. Prodotto e servizio sono cose strettamente legate, ancora di più nella società digitale dove il percepito è molto più importante del reale, che piaccia o meno.

Che cosa cambierebbe dei suoi trentacinque anni in Boffi e dei nove in Boffi | DePadova?

Anticiperei i tempi di quella fusione, perché tale fu, e non una acquisizione, visto che Boffi è entrata nel capitale di DePadova, ma anche il contrario. Il mondo dell’arredo è fatto di aziende piccole, che non si aggregano: è ancora difficile creare sinergie, trovare chi sia disposto a costruirle. Sì, avrei voluto essere più veloce. Anche se è stata una scommessa che non ci ha risparmiato errori e qualche bastonata. Sistema resta per noi la parola chiave, e infatti negli anni abbiamo proseguito lungo quella strada acquisendo MA/U, l’azienda danese specializzata in sistemi di mobili e scaffalature, e la veneta ADL di Massimo Luca, che si distingue per le porte e i sistemi complessi di aperture e chiusure.

La scelta perfetta, invece?

Nessuna: tutto è perfettibile.

Crede di avere fatto scuola con il suo approccio manageriale?

Il design italiano non produce tanta cultura manageriale. Chi è avanti fa da traino agli altri. Eppure il nostro è un mondo straordinario, dove uno spirito di collaborazione spontanea, quasi involontaria, ha prodotto quella creatura unica che è il Salone del Mobile.